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娃哈哈上一次打造出來的大單品，廠中已經是2005年推出的營養快線。幾個月后，學旁娃哈哈接連被指多家工廠停工，員工被要求終止與娃哈哈集團的合同，轉而改為與宗馥莉控制的宏勝飲料集團簽訂勞動合同。

兩居而宗馥莉上任以來面對的另一個命題則是在公司銷售體系上的守正創新。界面新聞：室年您希望為娃哈哈構建一個具備怎樣特質的高管團隊？目前內部人才選拔和提拔的整體思路是什么？宗馥莉：室年我傾向于把企業看作一個生態系統，或者說是一個小社會，它需要規則、機制、責任感去驅動。在競爭如此激烈的快消賽道里，租金我對自己的要求沒變，不急于證明自己，而是腳踏實地把該做的事情做好。

準備，毛坦意味著在趨勢真正成熟之前，企業要有隨時可以響應的能力。相對來說，廠中我們更希望把自己的產品和渠道能力打磨好，把市場根基打牢。

宗馥莉直面這些爭議，學旁她對界面新聞說，調整之所以存在，是因為環境在變、消費者在變、競爭在變，不去順勢校準，才是對企業的不負責任。對我而言，兩居這個壓力是雙向的，一方面，外部市場的確定性更少、要求更高。2020年，室年印度和非洲大陸的人口全球占比均為18%，與中國接近，且1990年時這兩地的人均收入水平還高于中國。數據顯示，租金1990年最高收入群體與2020年最低收入群體間的日均收入差距不足1美元。以30年為一代人計算，毛坦如今收入最低的10%群體的子女，其生活水平接近30年前收入最高10%群體的父母。盡管高收入群體增速略高，廠中但即便是低收入群體的增長幅度，也遠高于印度所有收入分組僅1.5倍的增長水平。研究采用世行貧困與不平等平臺（PIP）的家庭調查數據，學旁覆蓋全球172個國家和地區、約占98%的人口。